Cynthia's profile十二月懒猫PhotosBlogListsMore Tools Help

Blog


    November 26

    国企支援簿-10(091126)

    今天我非常高兴。
     
    今天见了老总。老总年轻又沉稳的脸庞上透出的安稳气场,以及诚恳坚定的态度传达出来的削灭一切困难学习丰田的决心,让我觉得这个国家还有救。这个国家还有向上的意望。
     
    并不是说丰田就是救中国的最好方式,而是他传达出来的那种令人振奋的信息,让人觉得国家上层还是存在有见识的有能之士的。
     
    愿我们这样的领导人多点儿,再多点儿。
     
    我愿意付出自己的所有努力。
    November 25

    希望之光认捐广告

    一直想找个靠谱儿点儿的助学捐赠系统。据我的考察这个网站办得还是很严肃很认真很可靠的。

    唯一问题是大家热情都非常高,我已经出手三次失利了,抢孩子的过程简直是惊心动迫啊,三秒之内,认捐尽结,尘埃落定,遗憾不及。明天晚上继续努力!

    同志们,有时间大家都去注册然后抢一个吧。我们的一顿饭而已,就有可能是一个孩子的整个将来。

     

    常见问题解答(新人必读) 希望之光认捐系统,预约请登录 希望之光的公开联系方式 找回密码 预约及认捐向导
     
    系统自动邮件,请勿回复此邮件! 有事请在论坛(http://forum.lohcn.org.cn/forum)留言! 谢谢!
     
    如果不再需要订阅发布通知邮件,您可以在认捐系统——信息登记中,将“有新发布信息时邮件通知我”的状态改为"否"
     
    希望之光第 105 批资助信息已经发布,将于2009-11-26 20:00:00进行认捐,敬请关注! 认捐地址:http://www.lohcn.org.cn:7001/donation
    本次共发布学生33名,分别来自于广西大化 广西容县 贵州纳雍 湖南桑植 内蒙土默特左旗 等地。

    November 24

    国企支援薄-9(091124)

    我身陷泥淖越来越不能呼吸。
     
    今天问了一个能干的主任问题,结果令人震惊。他一个人在做我们公司八个部门在做的工作。就是因为他能干,所以所有没人管的工作全推给他干了。他越干越消耗。结果会如何呢?唯一一个能干的人最终也得被吃掉。
     
    身陷这个问题泥淖却能看到问题的人只有两个下场:自己努力逃开。或者被吃进去变成泥。
     
    我想看个中国的好企业呼吸一下新鲜空气。
     
    November 20

    治世不需要理想主义者

    今天四人道场训练结束回到办公室,阵阵热气简直要把人蒸熟了。下午回到道场花儿问:难道他们就不觉得热吗?
     
    我说,他们在这个环境里就不觉得了。“如入鲍鱼之肆,久而不闻其臭。”
     
    自己公司也有太多的问题,解决办法就是不解决。放着腐烂爆炸。
     
    总结一下就是治世不需要激进的理想主义者。什么时候希特勒打到头上了,英国民众才会需要丘吉尔的。
     
    转篇帖子。不想说太多了。
     
    在中国,有这样一个人:
    他是一个孤儿,尚未出生,父亲早逝,九岁的时候,相依为命的母亲也因贫病而死。
    他命运多舛,在湘西求学时,染上了霍乱,几乎死去。
    他是靠奖学金完成的学业,1947年,他以湖南状元的身份考进了清华大学。在清华,他是学生会主席。
    他1949年加入中国共产党,尚未毕业便已参加工作,他是有名的青年才俊。
    他1951年朱镕基从清华大学毕业后,随后即被派往东北,担任东北人民工业部计划室副主任。 1952年,他又参加了国家计划委员会的筹建工作。他被当做最有潜力的年轻干部。
    1958年,脾气倔强、性格率直的他“因言获罪”,被打成“右派”,从此陷入了长达20年“苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”的蹉跎岁月。从30岁到50岁,20年的金色年华恰似一江东流的春水,永远不会再回来!
    1983年,中国第一位“前右派”的副部级任命获得通过,他被任命为国家经委副主任,电机制造专业的他,成为了继邓小平以后,中国政坛最出色的经济学专家。此后,他还兼任中国人民银行行长。他还担任过清华大学经济管理学院17年的院长,他是博士生导师。
    他是明太祖朱元璋的十八世孙,1998年,他成为了中华人民共和国的总理。
    他叫朱镕基,一个被渐渐淡忘的名字。
    老百姓说,只有他镇得住贪官,因为他不怕死。只有他敢改革,因为他不怕得罪人。
    因为在职时执法严厉,他得罪了许多权贵,退休后,中央对他加强了保护,他渴望过平民的生活,可惜做不到。
    也许你还记得国庆阅兵直播上那短暂的1秒,仅仅只是一秒。
    如果真有一股力量在企图使我们淡忘他,我们以该做些什么,至少要对得起他的白发。
    以下是摘录的朱镕基的语录:
    1996年岁末,时任国务院副总理的朱镕基观看话剧《商鞅》,为剧情所动,凄然泪下,并且称赞“历史上的改革家是民族的脊梁”商鞅以惊人的勇气掀起改革之潮流,终为顽固羁绊被车裂而死。
      1998年3月24,朱镕基主持新一届国务院第一次全体会议,提出五项要求:牢记自己是人民公仆,全心全意为人民服务;恪尽职守,敢于讲真话;从严治政,敢于得罪人;清正廉洁,严惩腐败;勤奋学习,刻苦工作。约法三章:在国内考察要轻车简从;精简会议,压缩时间减少人员;减少应酬,集中精力研究处理重大问题。
      1998年8月9日,朱镕基紧急飞赴江西九江,九江的决堤,使他勃然大怒,他当即怒斥负责人:“你们不是说固若金汤吗?谁知堤内是豆腐渣!这样的工程要从根查起,对负责设计、施工、监理的人员都要追查。人命关天,百年大计,千秋大业,竟搞出这样的豆腐渣工程、王八蛋工程。腐败到这种程度怎么了得?历史是不容欺骗的!” 在向抗洪官兵讲话后转身离去时,他边走边擦眼角的泪水。
      1998年,朱镕基在中央一次重大会议上,铿锵有力的发言至今让人感到振聋发聩,在反腐败问题上,中央是有决心的。这个问题不解决,中国无法长治久安。反腐败就是要先打老虎后打狼,对老虎决不故息手软;我这里准备了100口棺材,99口留给贪官,一口留给我自己,无非是一个同归于尽,却换来国家长治稳定发展和老百姓对我们事业的信心。
    1998年3月19日,“不管前面是地雷阵还是万丈深渊,我都将一往无前,义无反顾,鞠躬尽瘁,死而后已。”
    2001年,朱镕基辞去院长职务的告别演说,“我曾有过20年(1958———1978)没有党籍的日子,但是在那些日子里,我从来没有放弃过我的信念。我没有忘记清华对我的教育,没有做有愧于心的事情。今天,我告别清华,以后就很少来了,实际上,就是不来了。但是,请大家放心,我的心永远留在清华。清华的每一个成绩,我都会欣慰,清华的每一个难处我都会关心,清华的每一个不足我都会指出。再见了,我永远是一个清华人!”

    对于朱总理只做了一任我们无能为力 

    对于朱总理受到的压迫,我们也无可奈何 

    对于阅兵式上只给朱总理三分之一个镜头我们更是只能愤怒 

    却无法改变这一切 

    但是 

    我们可以为朱总理的晚年收集一万个祝福 

    请留下一句“祝福朱总理” 

    表达我们对朱总理的尊敬 
    November 16

    国企支援簿-8(091116)

    今天去看了另一家工厂,抄丰田抄到出神入化了。我简直震惊了,完全就像我们的另一个工厂。
     
    但是深入进去仔细看一会,一个小时内就发现了无数的问题,只抄走了形,没抄走神。
     
    真正精髓的东西全都不在。
     
    典型的知其然,不知其所以然。
     
    几年后会变成什么样子呢?希望到时候还有机会去看一下。
     
    照抄我们已经做到极致了,但是照抄一样给了我们一个走捷径的懒惰思维。一个天天靠抄结果交作业的学生,最后考试能考好吗?这么简单的道理,怎么放大到国家上谁都不懂了呢?
    November 15

    本能赋予我的坚持

    昨天饭后的小聊让我突然意识到自己的一些特质。今天躺在被窝里想了想自己的行为习惯,发现果然如此。
     
    我一直不认为自己是个执着的人,从没有过不达目的不罢休的锲而不舍,勇往直前。但我却有着本能予我的一些偏执。
     
    鱼香肉丝从四年级吃到现在,还是最爱。吃桔子一直到浑身发黄。从小买煎饼馃子,糖葫芦,加力加都可以做到一天一买,直到老板认识我 。每天中午和慧去吃饭都可以连吃一种担担面几个月不换样,不管她对菜单上的其他各式的尝试。大四打工坚持的时间最长直到不能再做。喜欢一人十年。喝同一牌子的咖啡,用同一牌子的手机。连丢十二辆自行车就去超市买第十三辆,不买二手。心向自由也不换公司。同款开衫不同色买了十几件。日志一天一篇。
     
    简直太多太多,明显不同于别人的偏执狂特性。只要心中认可,便永不愿变除非外力影响。至于没有不罢不休的冲劲,其根本原因是我的懒惰个性,内心欲望不强,自我要求过低。因此很少为些什么努力奋斗过。印象里极少数一些想要的结果无不是顺利实现了的。
     
    至于为什么想起这个,是因为正在看三十年,对里面说的东西深有同感。说到中国缺乏专注,金钱标准,目标虚妄。膨胀的气球和薄弱的基础让人担忧。我记起五年前想做中国自己发动机的激昂目标,突然觉得只触到皮毛的我的还不能走,本能使我无意识地留在这里,而我本能的特质恰是实现专注目标的最佳前提。
     
    我得继续潜伏下去。
    November 13

    国企支援簿-7(091113)

    我终于体会到了改革者们失落无力愤懑的心情。体会到了为什么国企改革总是以失败告终。
     
    完全松懈的体制以及完全没有责任感的中坚领导层,推卸责任的行为习惯,没有时间观念的没完没了的会议,司空见惯的对不良的无视,陈腐守旧的思维模式,复杂庞大的人际关系,人浮于事的工作态度,缺乏沟通的部门关系,自以为是的态度,隐藏问题的倾向。言之无尽。
     
    在我看来,某些主任就像个大笑话一样。
     
    我绝不会买它家的股票,即便是政策市。抱怨工资福利少之前,先看看自己都在做些什么吧。
     
    再这样下去,结局只能是迟早倒闭。
     
    继续去看《风云激荡三十年》了。估计体会更深了。
    November 04

    国企支援簿-6(091104)

    我就做这个鬼做到现在了。简直快疯了。
     
    现在我脑子成粥了。我老大脑子成粥了。那边的技术员脑子成粥了。那边的组长脑子也成粥了。
     
    我们全被这个可怕的公司搞到一个头二个大了。
     
    让大爷去那边他都拒绝去了,他说这个工厂已经超出了他能接受的极限。他需要休息。。。
     
    技术员郁闷得说要歇病假了。
     
    而我还兢兢业业地做这个,我多么爱国爱党啊!!!
     
    做完了脑子似乎终于清楚一点儿了。。。
     
    可怕的生产线啊!!!!!!!!!!
     
     
     
    November 03

    国企支援簿-5(091103)

    我简直不愿意再写下去了。问题越问越多,越整越多,越来越无力。
     
    记起当年在福州看到的那家台湾企业,简直比丰田管得还正规还好。
     
    我想,以中国人的聪明才智,是不会比日本人差的。
     
    中学学的什么东西适应什么才能激发生产力来着?
     
    要想改变现在这种状况,二字可蔽之:
     
    公→私。
    October 27

    国企支援簿-4(091027)

    教人好难,教满脑固有观念的人更难。教既有固有观念又半不懂新观念再加满头浆糊的人简直就是难上加难。
     
    前二天语焉不详地上来抱怨了两句,当然除了我自己谁也看不出来那是抱怨。只是累得不想说话,整个身心都疲倦到灰暗,今天亦如是。而我忍无可忍地的确要明确地抱怨了。
     
    昨天下午为了说明一种计算方法,我算到七点回家,晚上一夜没睡实沉,梦里醒来都是如何向人解释这种计算方法。上班的路上又自己自言自语了一路,终于似乎理清了思路可以向人解释了,所幸的是对应的姐姐头脑清晰,运转迅速,即便不能理解,也有向着理解努力的态度。所以虽然在固有的理念影响下,她一时不能理解我所说的方式,也提出了自己的疑议,但是在我们的努力下,终于暂时把这件事情说清楚了。也大松了一口气。最终计划去换护照的却未能成行,但觉得也值了。
     
    下午过去落实事情,听她说当日的那位“王姐”又要来问问题了,我简直一个头两个大,心想好吧,看大爷如何对应她吧。大爷对应起来应该是自如利落的。
     
    事情是这样的:一周前我进入他们公司实测时间的时候,这位“王姐”带着一副勤学好问的姿态来向我请教问题。结果在她左夹右击,声东击西的攻势下,我自己也被她绕迷糊了,越来越无法说明原因及理由,只能告诉她这个地方只能这么算,如此画。结果说了十遍以上形同废话,永远被她的奇怪问题绕进套里。用了二个小时的时间不仅没有把她讲明白,连同我们俩个正在算设备时间的人都全迷糊了。我脸涨热着告诉她,不好意思,我们自己的工作结束不了了,回头儿再说吧。后来想尽办法想了解释方法,又说了半个小时,还是弄到一团乱套。于是我当天便累到虚脱了。
     
    今天她带着相同的问题过来请教,所不同的是这次她手里终于有了具体的数据,而不是上次我们凭空想象的“比如说”。结果问来问去我发现这次自己的境地并不比上次强多少。不仅她开始胡搅,提出令人瞠目结舌的奇怪问题,并且大爷根本不听她的问题是什么,自顾自地说自己想说的东西。于是就出现了这种局面,她向我说出自己的想法和问题,我翻译给大爷听后大爷开始讲这个图表的做法;她表示这个她会,但是她就是不明白这条“TT”线标在哪里;大爷不理会她的问题,继续讲他想讲的关于这个图表制作的方法;大爷的说法翻译给她听并不能对她的解惑产生任何帮助,而她会提出更加奇怪的问题,说出一些更奇怪的结论;大爷于是另画了一幅图表,讲了一些连我都不知道在说什么的东西,当然,跟她的问题无关。
     
    我于是不理大爷,自顾和她开始讨论。而这次我终于发现我被她搞乱套的原因在哪里了。而在我越来越激烈的几个问题之后,她终于又承认似乎明白一些了。而我似乎也终于弄清楚她到底缠绕在哪里了,她甚至根本没有明白这个图表的真正意义及作用。
     
    回公司的路上我在车里大声地嚎叫了一阵子,和大爷哭笑不得地发泄郁闷,大爷说幸亏这次改造没有她的参与。大爷告诉我说,所以说教人是很难的事情。我说尤其是教这样头脑混乱的人,大爷说,教人就肯定什么样的人都会存在的。而我也终于明白为什么老师都喜欢好学生了,这简直是不受控制地人类自发情感,省多少力气啊。
     
    回到公司思儿问我你为什么看起来那么累啊,我虚弱地揉着脸说今天教人太困难了。然后便僵着脑子收拾东西走人了。
     
    骑车回家的路上整理了一下思路,终于发现问题所在。总结如下。
     
    1。这里的生产线采用的是计件工资,完全不符合丰田生产方式,也就是说,我们的这个图表工具从根本上说就是不适应于现在的生产线体制的。由于现在生产线上存在了太多的浪费以及不标准的情况,所以才会在做的时候越做越乱,越说越说不清。
     
    2。她不清楚自己画这份图表的目的是什么。这个图表工具,在丰田是用来配置生产线的,即在一定的产量要求下,在现有设备布局下,安排几人进行作业最为合理。使用这个工具,可以很清晰地分清人和机器的时间,达到最合理的配置。而反过来,现有的生产线如果拿这份图表按实际画下来的话,可以很清晰地看到现有生产线所存在的问题,以便可以解决现有不合理问题。
     
    而在她的提问及叙述中,整理出来我发现,她既不是想配置合理的生产线,又不是想检查现有生产线合理与否,而是拿着现有生产线的情况,自己随意配置了两个人,用自己学到的画法皮毛知识,画出了一个只具有形式的图表。而这个图表,她又用自己的理解进行了扩充,原本只画一个循环便可以清晰地显现出的问题,被她自己画了四个循环给遮掩住了。而计算的数据中又进行了奇怪地重复进行了乘法,用了几套完全不相关的数据,奇怪地拼凑在一起,画成了一个令人摸不清头脑的图表。并且我最终也没有弄清楚她画出这个到底是想做什么。唯一合理的解释是,她只是想画画图表看看,以示自己学会了这项图表。只不过在混乱的理解及混乱的实际情况下,她不仅没学会正确的做法,而且越弄越乱了。
     
    3。她画图的时候运用的数据是生产线提供的假数据。据我们这几天的测算,生产线提供的数据水分大概在30%左右。而用这种根本不真实的数据制作图表,只会更加增添乱度。
     
    4。她本人根本没有理解那条纠结已久的TT线到底是出于什么目的画在那儿的。在上一秒,她还知道TT是用时间除以产量算出来的。在下一秒,她的TT又成了生产线上的一个经验平均值。在接下来的一秒,她以又为TT是最长的那台设备时间。在同时的这一秒,她还疑惑这个TT是不是又是人走一圈的时间。在她的脑子里,并没有弄明白TT到底是什么东西,于是在各种外乱的影响下绕成了一团。
     
    我拍着桌子画着粗线告诉她,这个TT是定值。只要是产量出现,工作时间固定,TT便是一个固定值,不会变来变去。而画那条线的目的,是为了让你看清楚这一个循环的时间。TT不会变。只能是写在那儿的一个值。至于看一个TT,二个TT,还是四个TT,那是要看具体情况的。
     
    她似乎又明白一点了。明天我还是得去把这些再重新跟她说一遍。
     
    首先,要明确使用它的目的,现地现物地测出实际数据,依靠数据及表格而不是经验说话,才是使用这份“标准组合票”的最根本基础。否则,即便学会皮毛,也根本无法理解它的真正精髓。
     
    我才发现原来以前我以为我自己会用了也只是非常非常浅薄的皮毛而已,而我们的生产线是多么的理想多么的美好,它们可以让我们根本不动脑子地画出我们想要的完美图线。
    October 26

    国企支援簿-3(091026)

    虽然有很多想说的,不过还是先写这个吧,不然时间越长忘得越多。一点一点也需要罗列。
     
     
    4。忽略计划。拍脑袋就干。
     
    也许大家都听说过PDCA,Plan,Do,Check,Action.因为我没怎么接触过国企,所以只能凭大概印象,如果把国企的做法和日企的做法比较的话,大概会是下面的结果:
     
    国企:PDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDCA
    日企:PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPDDDCCCAA
     
    这个不只体现在整体改造或是大项工程上,而是体现在平时工作的细微末节,方方面面。比如这次我们要改造生产线,现在还处在最初的了解现状阶段,做了长久计划的10%,而今年十一该厂已经完成了几条生产线的改造,但是如果去问他们是如何计划的,改后达到了什么样的效果,恐怕从总经理到负责人没有一个人能答得出来。只是大体上看着有些效果而已。
     
    今天教了一位负责人测量照度的方法,他拔腿就走,说,我这就测去。我又不禁脱口而出:您先整理一下头脑再去。一共四十顶灯,不做任何计划及标识,表格,不想好实施时间,不理清实施项目,就去乱测,最后除了把自己弄得一头雾水之外,更没办法向别人说明。最终工作是做了,但是混乱不堪,效果很差。甚至有可能完不成任务。
     
    而当你画好生产线布局图,标好四十盏灯的位置,竖向列出表格,横向标示出亮灭,第一次测的时间(10点),第二次测的时间(15点),第三次测的时间(23点),以及其他需要备注的信息,在测之前已经胸有成竹自己下去要做什么,下去测只是计数这项简单工作而已。
     
    我们常说:计划占整个工作的70%,一个完善到位的计划几乎就相当于成功了(这也就是为什么日本人在出差前就几乎能写完出差报告的原因了)。我们中国人喜欢说:计划不如变化快,做着看。但是我们要求的计划是可以将有可能发生的变化预测在内的,计划不是一成不变的,恰是可以适应变化的,而一旦预想内的变化出现,不会手足无措,返工费力。当计划被妥善地制定好之后,接下来不过是看着它一步一步成为现实而已。
     
    我们国家可能PDCA做得最好的工作是装修。没有几家在装修时是没有设计图纸和计划,上来就边买边装边设计做着看的吧。当现地测量,实地确认,细节考察结束,设计师的设计图纸已经做出来的时候(P),装完效果几乎已经是可见的了,结果只是等待装修实施(D)及检查(C)而已了。而如果您有下一处住所需要装修,相信此次的经验会很好的运用在下次当中(A)。

    October 23

    国企支援簿-2(091023)

    刚才和领导讨论笑了半天,心里却觉得非常悲哀。
     
    因为根据我在现场一台一台测出的设备时间,经过我的初步计算,现有的生产线能力为:6万/年。
     
    而根据总经理的指示,改造后的目标定在5万/年。怎么看怎么像一个玩笑。
     
    这便是没有数据及正确计算方法导致的上层对自己领导的真实现状不了解的最鲜活的例子。
     
    明天考试,今天不多写了。先把这个笑话似的事实摆在这里吧。
     
    -------能力  6万
     
    -------目标  5万
     
     
     
     
     
    -------现状  3万
     
     
     
    实际应有的改造情形应该如下:
     
    ------目标
                      }努力改善的高度
    ------能力
    ------现状
    October 22

    国企支援簿-1(091022)

    进入二天,发现了问题不少。自己也有很多学习和提高。我们的制造业之所以一直是三流的原因也许就在于此。希望通过理念的改变进行一定的改观。
     
    先罗列出来。将来再整理。
     
    1。过于注重结果,不注重实现结果的过程。不能理解即便不能实现目标也是成功的思想,因此目标设定过于保守。
     
    比如现在生产线的产量是15万/年,在我们的初步观察下,大概有一半的时间是富余的,也就是说,工人一天中有一半时间是没有创造利益的。而由于现场管理过于混乱,管理层并不能确切地把握此情况,因此当我们提出将线的目标定为30万/年的时候,总经理保守地没有答应,将目标定为了25万/年,希望最后结果是达成目标。
     
    而我们的理念是:“挑战”。即目标要定得高于自己现状的能力,需要蹦一蹦才能够到。即便最后没有够到,那个“蹦”的过程也会受到充分的肯定。
     
    如果没有这种蹦的精神和勇气,进步必定是不够大的。
     
    2。凭经验,想当然地评论现状。要知道现状是随时发生变化的。只空口及想象是永远不能知道真实的真象的。不能够利用真实的数据说话,是我们非常大的弊病。
     
    我们在了解情况当中问了很多问题,这两天到现场去看的时候发现有更多的情况是技术员也并不掌握的。包括上午半天没有干活,第一序的男生跑到第二序的女生那里去聊了一上午天儿。工人花三十秒工作,二分钟等待。铁屑飞溅。某女孩子在做根本不该她做的工作。仅凭想象,这些情况是永远也无法想象出来的。
     
    我们的理念是:“现地现物”。切实地深入到现场中去,按步就班地一点一点观察分析。“不弄脏自己的手的工程师就不是好工程师”。
     
    3。没有很好的负责人及完善的系统,因此信息不能得到及时有效的传达。
     
    今天下午一点有一个品质会议,陪同我的主管向主任确认是否可以缺席,主任说,会议已取消。中午吃完饭后我们俩人没有离开兼作食堂的会议室。一共来了四人准备开会,发现并没有会开。四人非常愤怒,没有得到任何通知,跑了大远,出了一身汗。连准备资料的发言人都不知道会议取消的事情。另外几人全都大声问:“你也不知道啊!!”其中一人说,要让组织者写检查。当时我一下没忍住脱口而出:“写检查不写无所谓,关键是要让她分析以后如何防止这种情况再发生。”他一时赞成,但我觉得并没有理解。
     
    我们国家的制度习惯便是写检查,惩罚,罚款。但没有人去真正追究原因,没有分析流程的不合理,只是靠警示而并不解决根本问题所在,下次这个问题还是会发生。比如我们的三鹿事件,仅是撤职N人。并没有下大力量去追究为什么会发生此种情况。不问责到制度管理及物,只问责到人是没有用的。
     
    我们的作法是:建立确切完善的体系,每个环节明确规定负责人,保证信息的流通通畅。如果发生问题,分析体制上的弊端,着力进行体系的修正。比如今天的会议取消通知不能传达,我们要分析为什么取消通知没能传达,而这个分析的过程中要有五次“为什么”,最终“追究到物”。比如:负责人只通知了一部分人。。。为什么没通知另一部分?。。。因为她把他们忘了。。。为什么把他们忘了?。。。因为他们和她不在一个办公室她没看到他们。。。为什么看不到就不能通知到了?。。。因为看不到她就想不起来要通知。。。为什么看不到就想不起来?。。。因为并没有帮助她理清所有名单的合理方式。。。为什么没有理清方式?。。。因为开会前没有会议通知及名单。
     
    那么,制作清楚明了的会议通知单,并制定取消时通知的规则,就可以帮助她提醒所有的人会议取消。进一步说,她的下面设置有效的合理的负责人,负责通知到自己的范围,也可以防止有人被漏掉。再进一步,如果公司可以有网络辅助通知会议,那么可以制定规则使大家会议前确认会议召开情况,防止信息传达不到。
     
    但是,如果在有网络通知但还是有人不看,导致信息无法传达的情况时,也要分析他为什么不看网络。是网络不方便,还是他的工作太忙,或是体制不能帮助他遵守规则等等,不能只能惩罚作为解决的手段。
     
     
     
    实在太多了。一时写不完。明天继续。